Фінансовий Контроль

Всеукраїнський науково-практичний журнал

Вхід / Реєстрація

Journal

Стандарти управління інвестиційним проектом

Дата розміщення новини: 2018-07-03

Поліпшення керованості інвестиційними проектами в Україні дозволить набагато ефективніше досягати цілей цих проектів. І аудит ефективності інвестпроектів є дієвим інструментом, що поліпшує їхню керованість

 

У № 2 (145) журналу «Фінансовий контроль» було висвітлено основні завдання органів Держаудитслужби щодо державного фінансового аудиту інвестиційних проектів, надання оцінки ефективності їхньої реалізації.

Водночас для належного виконання зазначених завдань аудитору необхідно чітко розуміти, як забезпечується організація управління проектом на всіх етапах (фазах), починаючи від ініціювання до завершення. Тому що, зазвичай, недоліки та прорахунки в управлінні проектом призводять до неврахування ризиків, які мають негативний вплив на результати (продукт) проекту, подовження термінів реалізації проекту та додаткових, непередбачуваних, а інколи і незаконних, витрат.

Управління проектами – це докладання знань, навичок, інструментів та методів до робіт/процесів проекту для задоволення вимог, що пред’являються до проекту.

Загальновизнані та найвживаніші стандарти управління проектами:

  • PMI (Система сертифікації Інституту управління проектами Project Management Institute (далі – PMI);
  • IPMA 4-L-C (PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) Система сертифікації International Project Management Association Міжнародної асоціації управління Проектами (далі – IPMA).

Дані стандарти, зібрані у вигляді інструкцій, широко використовуються у приватних і державних структурах усього світу та постійно удосконалюються, враховуючи досвід з реалізації проектів у різних сферах.

Найвідомішими методиками ефективного управління проектами є Project Management Body оf Knowledge (РМВОК®), який розроблений PMI у США, та PRojects IN Controlled Environments, який розроблений IPMA у Великобританії і використовується переважно в країнах Британської Співдружності.

Слід зазначити, що принципової різниці в обох методиках немає. Обидві системи орієнтовані на підвищення ймовірності досягнення проектних і програмних цілей шляхом формування і розвитку методики (проекти, програми, портфелі), навчання та сертифікації відповідних фахівців, а також на створення і підтримку баз знань у різних галузях управління проектами.

Водночас управління будь-якими проектами орієнтується на дотримання чітких параметрів за часом, фінансами, матеріальними і трудовими ресурсами.

Тому актуальність поліпшення керованості проектами в Україні, зокрема інвестиційними, має надзвичайне значення та дозволить найбільш ефективно досягти цілей проекту у складних організаційних умовах: обмеження у часі, зниження фінансової стабільності, максимальної оптимізації у використанні ресурсів.

РМВОК® складається з дев’яти функцій: менеджменту обсягів, затрат, часу, якості, людських ресурсів, комунікацій, контрактів/постачання, ризиків, проектної інтеграції.

Перші чотири функції, які спрямовані на управління цілями, називають основними:

  1. Управління обсягом проекту: контролює проект за допомогою встановлення його мети, завдань і цілей.
  2. Управління затратами: передбачає фінансовий контроль проекту завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів щодо затрат.
  3. Управління часом: передбачає планування, складання календарних графіків та їхній контроль для забезпечення вчасного виконання проекту.
  4. Управління якістю: забезпечує виконання стандартів якості, встановлених для проекту.

П’ять функцій, які спрямовані на управління певними об’єктами, називають додатковими:

  1. Управління людськими ресурсами: включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту.
  2. Управління комунікаціями: накопичує інформацію, якою обмінюються члени проектної команди та керівництво, і сприяє успішному завершенню проекту.
  3. Управління контрактами/постачанням: передбачає відбір, переговори і підписання замовлень, контроль за постачанням матеріалів, устаткування і наданням послуг (обслуговування).
  4. Управління ризиком: залежить від ступеня невизначеності проекту і базується на знаннях та досвіді із зазначенням умов реалізації конкретного проекту.
  5. Управління проектною інтеграцією: має забезпечити належну координацію всіх функцій проекту.

 

РМВОК® поділяє всі процеси проекту на наступні пять груп:

 

Група процесів ініціації

Група процесів ініціації складається з процесів, що сприяють формальній авторизації початку нового проекту. Процеси ініціації часто виконуються поза рамками проекту. У ході процесу ініціації уточнюються початковий опис змісту і ресурси, які організація планує вкласти. На цьому етапі також визначається менеджер проекту, якщо він ще не призначений, і документуються вихідні допущення та обмеження. До групи процесів ініціації входять такі процеси: визначення залучених сторін та (відповідно до їхніх вимог) розробка попереднього опису змісту проекту; розробка Статуту проекту.

 

Група процесів планування

Визначає та уточнює цілі й планує дії, необхідні для досягнення цілей і змісту, заради яких був зроблений проект. До групи процесів планування входять такі процеси: розробка плану управління проектом, планування змісту згідно з вимогами (замовника зовнішнього або власного), визначення обсягу, створення ієрархічної структури робіт (ІСР), визначення складу операцій, визначення взаємозв'язків операцій, оцінка ресурсів операцій, оцінка тривалості операцій, розробка розкладу, вартісна оцінка, розробка бюджету витрат, планування якості, планування людських ресурсів, планування комунікацій, планування управління ризиками, ідентифікація ризиків, якісний аналіз ризиків, кількісний аналіз ризиків, планування реагування на ризики, планування закупівель, планування контрактів.

 

Група процесів виконання

Об'єднує людські та інші ресурси для виконання плану управління проектом і дослідження цієї групи під час аудиту.

До групи процесів виконання входять такі процеси:

- керівництво і управління виконанням проекту: на рівні галузі знань з управління інтеграцією проекту (виконання робіт, визначених планом управління проектом, для дотримання вимог до змісту проекту);

- набір команди проекту, розвиток команди проекту, управління командою проекту: на рівні управління людськими ресурсами проекту;

- забезпечення якості: на рівні управління якістю проекту (прийняття планових систематичних заходів, що забезпечують виконання усіх передбачених процесів, необхідних для того, щоб проект задовольняв вимоги за якістю);

- поширення інформації, управління очікуваннями зацікавлених сторін: на рівні управління комунікаціями проекту;

- здійснення закупок: на рівні управління закупками проекту.

 

Група процесів моніторингу та управління

Регулярно оцінює прогрес проекту і здійснює моніторинг, щоб виявити відхилення від плану управління проектом і, в разі необхідності, провести коригувальні дії для досягнення цілей проекту.

До групи процесів моніторингу та управління входять такі процеси: моніторинг та управління роботами проекту, загальне управління змінами, підтвердження обсягу (відповідно до змісту та цілей), управління обсягом, управління розкладом, управління вартістю, процес контролю якості, управління командою проекту, звітність з виконання, управління учасниками проекту, спостереження та управління ризиками, адміністрування контрактів.

 

Група завершальних процесів

Формалізує приймання продукту, послуги або результату і підводить проект або фазу проекту до правильного завершення. Група завершальних процесів містить такі процеси: закриття проекту, закриття контрактів.

 

PRojects IN Controlled Environments, що розроблений та постійно удосконалюється IPMA (PRINCE2) – це процесуальний метод управління проектами, який визначає 40 окремих завдань, об'єднуючи їх у сім процесів:

- Початок проекту Starting Up a Project

На цьому етапі визначаються учасники проектної команди та готується короткий опис проекту (опис цілей проекту та комерційне обґрунтування проекту). Відповідно до загальних засад методу на цьому ж етапі планується наступний етап проекту. Після завершення зазначених робіт Рада проекту (спонсор, кредитор) має погодити наступний етап проекту – ініціювання проекту.

Головні завдання включають: призначення керівника проекту та менеджера проекту, визначення та призначення команди управління проектом, створення короткого опису проекту, визначення методу управління проектом, планування наступного етапу проекту (ініціювання).

 

- Ініціювання проекту Initiating a Project

Цей етап базується на результатах виконання завдань етапу початку проекту. Короткий опис проекту розширюється до бізнес плану (англ. Business case). Точки контролю якості проекту узгоджуються з точками контролю стану виконання проекту. Створюється план виконання наступного етапу проекту. Результати етапу виносяться на погодження Ради проекту з метою погодження продовження роботи над проектом.

Головні завдання включають: планування показників якості, створення плану проекту, деталізація бізнес-плану та ризиків, визначення точок контролю проекту, створення Документу ініціювання проекту (англ. Project Initiation Document).

 

- Стратегічне управління проектом Directing a Project

Цей процес визначає, як Рада проекту (спонсор, кредитор) буде загалом контролювати проект. Рада проекту дозволяє/санкціонує етап ініціювання проекту, а також сам проект. Стратегічне управління також визначає, як Рада проекту має погоджувати план етапів, включаючи погодження будь-якого плану етапу, що може змінити існуючий план проекту у зв'язку з будь-якими змінами строків або ключових показників проекту.

Також визначається, як Рада проекту може змінити план проекту, способи закриття проекту.

Головні завдання включають: засоби погодження ініціювання проекту, погодження проекту, погодження етапу або вилучення етапу проекту, підтвердження завершення проекту.

 

- Контроль Controlling a Stage

PRINCE2 передбачає поділ проекту на етапи, які підлягають контролю. Загалом визначено, як пакети завдань призначаються та погоджуються. Також визначається, як відслідковується статус виконання завдань і як такий статус доповідається Раді проекту. Засоби для відслідковування та оцінювання виконання проекту пропонуються разом зі способами застосування коригуючих дій. Також закріплюються методи ескалації визначеного кола проблем Раді проекту.

Головні завдання включають: призначення та погодження пакетів завдань, оцінювання статусу виконання завдань, звітування статусу виконання завдань, застосування коригування дій, ескалація проблем проекту, підтвердження завершення пакету завдань.

 

  • Управління кінцевим продуктом Managing Product Delivery
Визначає обов'язки особи, відповідальної за проектування, розробку, впровадження або придбання продукції. Є частиною системи авторизації робіт в PRINCE2 та є механізмом, необхідний виконавцям технічних робіт (групи, окремі особи і підрядники) для узгодження робіт, що підлягають виконанню, звітності за ходом робіт, їхнього завершення і приймання. Даний процес виконується при авторизації кожного комплексу робіт.

 

- Управління межами етапів Managing a Stage Boundary

Контроль виконання етапів проекту – це визначення переліку завдань, які мають бути виконані в межах етапу. Управління межами етапу визначає, що має бути виконано при завершенні етапу. При завершенні етапу необхідно створити план виконання наступного етапу. Загальний план проекту, перелік ризиків проекту та бізнес-план за необхідності переглядається та оновлюється. Також визначається перелік дій на випадок, якщо етап не відповідає показникам виконання. Загалом визначається, як звітується про завершення етапу.

Головні завдання включають: планування етапу, оновлення плану проекту, оновлення бізнес-плану проекту, оновлення ризиків проекту, звітування про завершення етапу, створення плану дій на випадок невиконання певних завдань проекту.

 

- Завершення проекту Closing a Project

Визначаються завдання, які повинні бути виконані при завершенні проекту. Проект має бути формально завершений (ресурси мають бути вивільнені для виконання інших завдань), результат виконання завдань має бути визначений, а сам проект має отримати формальну оцінку.

Головні завдання включають: завершення проекту, визначення результату виконання завдань, оцінку виконання проекту.

 

Під час проведення аудиту ефективності інвестиційних проектів, незалежно від обраної групою управління та менеджментом проекту методології управління, необхідно з’ясувати:

- яким чином організовано та фактично здійснюється керівництво кожною із вищезазначених управлінських функцій проекту;

- яким чином організоване управління усіма процесами проекту;

- хто відповідальний за їхнє ефективне виконання і досягнення результативних показників.

 

Ольга Кучма,

заступник директора Департаменту

контролю у галузі промисловості,

енергетики, транспорту та фінансових послуг Держаудитслужби